是創業還是創生？從「盈利」與「非營利」的角度談台灣地方創生 - 微笑台灣編輯室 - 微笑台灣

在2025年地域振興大賞的評審過程中，我注意到許多團隊都面臨一個關鍵分岔口：盈利如何確保社會性？我認為可以從究竟是在「利他」，還是在「利己」去確認他們正在執行的專案。

盈利型團隊通常有清楚的商業模式與營運目標，例如地方品牌化、導覽商品化、食農體驗轉化為收入來源。這類團隊會強調營收、獲利、擴張能力與品牌力。如何確認他們與創生之間的關係呢？就必須從是否「利他」來進行確認，小範圍者善待員工。大範圍可擴大至供應鏈與形成學習型組織。

例如花蓮的多羅滿賞鯨，一個持續透過賞鯨來讓消費者更接近海洋、更認識海洋的團隊，每趟賞鯨船出門前都有30分鐘行前室內解說，確保每趟旅程的知識含金量，也透過與黑潮海洋文教基金會的合作，讓更多鯨豚觀測與解說培訓可以在品質與研究中取得平衡。（延伸閱讀：看見抹香鯨揚尾如詩的揮別，花蓮啟航探索黑潮流域，與廖鴻基一起見證海洋生態之美）

花蓮多羅滿賞鯨不追鯨、透過解說貫徹海洋教育的理念，並且讓地方產業一起登船，在2025年地域振興大賞獲得地方深度旅行獎及大賞獎的肯定，由總經理呂世明（中）代表領獎。（照片提供：地域振興聯盟）

而非營利型團隊多以社區或者人為起點，關注的是「如何讓人與地方傳承」。不一定有立即的商業模型，但擁有穩健的合作網絡、非營利組織的韌性，以及對地方社會文化的深厚承諾。這類團隊往往是地方的「根」。是否與創生有關，就要看創辦人是自己私心所想，先畫了目標再射箭，還是針對地方明確的痛點與需求，釐清問題核心，一步步嘗試解決與改變現況。

事實上，兩者都不可或缺。但在實務中，許多團隊「夾在中間」，缺乏資源與時間去兼顧創業與創生兩個方向，這也形成了目前台灣地方創生現場的典型困境，但我認為除了此困境以外，更要評估創辦人的私德與己欲。

賺錢 vs. 非營利：不只是 ROI，更是 SROI

我特別關注的是團隊能不能「活下去」，這並不單是 ROI（投資報酬率）的問題，更是 SROI（社會投資報酬率）的長期體現。

在評審過程中，有些團隊營收不高，但社區支持系統非常穩固，例如：

有明確分工的社區組織架構
穩定的志工與地方協力者網絡
與地方政府、學校、協會長期合作的信任關係（即使沒賺錢，也能長期在地發揮影響力，並累積社會資本）

像是朱雀先驅屏東鄉村三師+C共學模式，翻轉教育已經推行多年，去中心化、以學生為本出發的人本主義，在各地有著不同模式的發展，因為社會文化風氣使然，我們通常偏重於傳統教學的優化與無障礙化。（延伸閱讀：屏東朱雀先驅計畫，透過三師與社區合作共創，在最南端點亮偏鄉教育的微光）

屏東大學以USR計畫為起點，與社區合作共組「朱雀先驅」團隊，從走讀鄉村到在地雙語，為南方教育注入新希望。（攝影：陳安嘉）

也有一些團隊賺錢能力強，但缺乏在地根基，因人設事，容易因人事變動或市場波動而消失，未必能留下長遠影響，這類團隊多在地方消化預算時逐預算而居。

當評審們在詢問：「即使沒有補助你是否能夠繼續發展下去？」其實在討論的不是商業模式而已，而是此創新服務的必要性。擁有韌性的提供服務與解決痛點，是SROI團隊在疫情期間與疫後商業復甦時可以多加觀察。

地方創生的未來走向：混合體的出現

此外，我也觀察到今年越來越多團隊開始走向「混合型」的發展路徑：

結合公司與協會雙軌並行，公司負責盈利，協會負責非營利，或者公司盈餘持續投入協會非營利所用。
透過 B2B（ Business-to-Business，企業對企業）、CSR（Corporate Social Responsibility，企業社會責任）、USR（University Social Responsibility，大學社會責任）等合作來取得如水車般的能量轉動。
同時建立小而穩的自有品牌收入（如導覽、商品、體驗活動）
以「創生為根，創業為翼」，讓地方影響力能轉化為經濟支撐力，但也考量著創辦人與團隊是否組織化運營與系統化分工。

這樣的團隊通常不急著擴張，而是專注把在地系統打穩，這幾年開始陸續放棄政府補助型政策的團隊越來越多，知道自己需要的資源而挑選合適資源使用。同時逐步建立品牌、客群連結與產銷通路，讓品牌擴散成為企業發展的重要大腿，不再緊抱著補助處處受限。
將社會影響力轉譯為合作資源，形成一種「非營利 × 盈利的混成體」，品牌聯名逐步開展影響力，讓影響力與銷售力可以流量變現。像是苗栗苑裡的台灣藺草學會、嘉義的阮劇團，都屬於此類型。

自評

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