地方創生近年來風生水起，青創團隊透過創新途徑，從地方課題找尋事業的機會點。「但是，你真的知道你要解決什麼問題嗎？」台中教育大學社會企業中心執行長柯勇全點出許多團隊的行動盲點，往往是容易分享「自己做了什麼行動」，卻很難具體敘述實際上為社會創造何種效益，「這也是為什麼『影響力管理與評估』被提出來，就是希望能夠有一套方法論去看待這件事情。」
他補充，社會影響力討論的是更廣泛的價值觀，包含道德、社會公益、環境保護等各種面向，幫助團隊了解計畫是否創造正向的影響價值。因此，不是只有地方創生團隊，包括企業、政府也都需要運用這套方法論，讓他們做決策時更清楚了解自身行動能夠帶來哪些長遠影響。
釐清利害關係人 做出有效改變
柯勇全說明，展開影響力評估，首要也是最必要的基本工作，就是釐清利害關係人。「因為社會影響力的本質，在於我們做的事情改變了哪些人的福祉。所以辨識利害關係人，才知道我們做的事情會不會影響到他們，或是否遺漏了哪些利害關係人。」團隊成員、服務的對象、合作單位，以及可能受影響的地區民眾，都是常見的關係者。（延伸閱讀：地方利益誰說的算？給地方創生團隊的利害關係人互動指引）
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他以國內第一批導入影響力評估的「藺子」工作室為例，品牌最初為振興藺草工藝成立，不僅讓技藝可以傳承，也培育苗栗苑裡的弱勢婦女習得一技之長。
執行一段時間後，卻發覺人員流動率很高，「他們投注很多心力和資源在人才培力上，創造的價值卻很低。」經由調查結果得知，這些婦女因社經條件弱勢，對金錢特別敏感，會優先選擇收入更高的工作。（延伸閱讀：苗栗苑裡「藺子」傳承百年的編織技藝，重拾藺編的美好年代）
因此，藺子透過利害關係人回饋，調整決策發展方向，轉而找退休後賦閒在家、相對沒有經濟壓力的社區媽媽合作，也繼續為在地創造更多價值。
如今進入大缺工時代，企業難以找到員工，許多地方創生團隊同樣也面臨人才流動問題。「企業要思考的是自己提供的條件是否能滿足員工。提高薪資足夠嗎？員工需要的是工作的意義感或是更多自我時間的掌控？」柯勇全提到，如果傳統工作模式已經不符合時下的員工需求，企業應該考慮適當調整，重新設計工作流程，以確保利害關係人的穩定，促使公司向前發展。
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「如果不去深入理解或調查，無法找出癥結點，也難以做出有效的改變。」他強調，「社會影響力的邏輯，就是去管理利害關係人的改變，讓這些改變朝你預期的方向前進。」
正確評估成果效益與改變 目標「讓地方更好」
輔導團隊的過程中，柯勇全最常遇到的問題是團隊不了解利害關係人，全憑一股熱情去衝，卻對於自己要為誰創造哪些改變一無所知，沒有辦法更廣泛地考慮到團隊營收、員工福利、服務對象的改變和社區發展等面向，導致重心失準，創造的地方效益與想像有很大的落差。
以推廣農村小旅行為例，過去政府和民間積極辦理這類活動，希望促進地方經濟，幫助當地社區和活動團隊。小旅行通常由政府或主辦方承擔大部分費用，讓參與者免費體驗，表面上社區導覽員獲得收入，實際上卻可能只是一次性的工作，當日後少了補助，消費者不見得願意付費參加同樣性質的活動。
「如果社區沒有因此獲得更好的發展，那是不是應該換個做法？」柯勇全指出，從影響力管理的角度來看，小旅行裡面的每個利害關係人都要去評估其效益，比如導覽員能從中獲得更扎實的訓練，又或是改為邀請KOL踩點，會比一般民眾參與更有宣傳效果，「這件事情要能為不同利害關係人帶來改變，才會產生更多的價值。」
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他進一步分析差異，「比如今年補助了十個社區，已經達到表訂績效，這是output（產出）的部分。但這十個社區的生活有因此變得更好嗎？我們真正要看的是這個outcome（成果）。」
團隊變好 才能讓社會變得更好
柯勇全投入影響力管理領域的機緣，源自多年前在公部門的經歷。當時審核地方團隊的補助案計畫，只能依據提案來判斷，「以前有個玩笑話說我們是『聽故事』做補助，報告講得越精彩，好像越容易拿到資源。」因此，當他第一次接觸到社會影響力概念時，「就覺得說我們終於找到一個適合的工具。」
現為國際社會價值協會（Social Value International）資深執業師的他，同時擔任台灣地方創生基金會董事，輔導多所大學、青創團隊及企業導入社會影響力評估及管理。
從2023年開始，中教大聯合台灣地方創生基金會，提出「影響力生態圈」計畫，協助社會創新、地方創生及解決社會問題的團體，將社會影響力管理與評估融入日常決策中，培力團隊要有能力隨時檢視自己的影響力，持續優化。
「『面對自己』是最困難的，許多團隊會因為初期的挫折感而放棄。」他強調，「唯有正視問題，才能夠找到真正有效的改變方法。只有團隊自己變好，才能讓社會變得更好。」透過社會影響力的普及，幫助這些團隊做出更好的決策，創造更大的社會價值，每一步的調整、進化，都是為了創造更好的生活。
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*本文作者：張雅琳
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責任編輯：董冠呈
核稿編輯：林君翰
