創生深度分析｜甘樂文創：地方團隊如何穩健前行、長久續存？

前言

放眼台灣地方創生圈，哪個團隊可被視為標竿案例？我想「甘樂文創」絕對是許多人的口袋名單之一。從外顯來看，它是一家特色餐廳、一間豆漿店、一所安親班，也有工藝家co-working。然而甘樂文創成立是為了什麼、目前投入什麼、又堅持些什麼，這樣散彈式的發展，足以成為創生典範嗎？

甘樂文創團隊走過十三年、近四千個日子，創辦人從自己一個人，到目前創造出一個頗具規模的事業體，已成為具代表性的創生前輩，更超越了曾為國發會做的台灣地方創生人才盤點研究提到的：從萌芽、成長到成熟，需花上9.8年時間。因此，十年以上團隊將以甘樂文創為例，以期他們走過的歷程及發展脈絡能成為借鏡。

創生團隊的發展形式

回顧甘樂文創的發展歷程，是在確認關照核心後，逐步展開實際行動。

創辦人林峻丞對「兒少議題」的感受及看見，成為日後甘樂的核心主軸。團隊始終以在地兒少為中心，亦步亦趨展開服務項目及部門機能，縱使目前組織早已成長數倍大，在發展軌跡中仍清晰可見其理想性與初心。起手式從擅長的事著手，承租老屋整理為當時三峽少見的文化空間，舉辦活動，也投入田野踏查，累積對在地文化的理解，開發在地遊程，轉化職人技藝等，練就軟性創造力。

紮好馬步後，不斷嘗試可持續的商業模式，開發具在地特色菜餚的甘樂食堂，乃至現今最成熟且具發展性的禾乃川國產豆製所產品，透過零售商品販賣成為組織收入來源之一，降低對於政府相關獎補助及標案資源的依賴。

然而對於長期投入社會實踐行動的團隊而言，很有機會與政府機構打交道，甘樂文創發展前期每年固定申請政府獎助計畫，獲得一定財源減輕資金負擔。透過標案與公部門建立關係，賺得應有的報酬，也能讓團隊有專案演練及學習的效果。標案從初期是資金挹注，後來衍伸為一種戰略合作模式，包含倡議舉辦台灣地域振興聯盟，地方創生學校等，都是團隊深植影響力，並善盡資深者的責任表現。

隨著時間演進，組織走向規模化發展，誠屬過程中的必然。

甘樂文創關係網絡圖

各階段遭遇的困境

不管是哪個階段，甘樂文創都面臨相當大的挑戰及困難，我認為是創辦人的堅強意志與執行力，帶著團隊過關斬將。然而隨著組織擴張、人員增加，能否告別強人制度，走向各部門當責的局面？這是長期觀察甘樂及其他地域實踐型團隊所碰到的共同性問題。

因此，組織能否有效培養出二把手，甚至資深的管理決策者，將有助於組織持續性發展。這也不禁讓我們思考，以解決在地問題為初心，利基在地議題及行動的團隊，什麼樣的規模及運作模式最合適？

以下將從甘樂文創的萌芽期、發展期、成熟期三階段，來說明我所觀察到組織常見的困境：

• 萌芽期

約為組織成立前三年，組織規模不大且組織成員簡單，缺少財會、人事制度化及工作方法建立，加上創辦人能力強、求好心切，常會造成其他夥伴成長較為有限。此外，前期多半依賴政府資源，資金取得相對緩慢，也會有不少因地制宜的嘗試，不確定性較高。

▶建議：團隊起手式多半來自於創辦人的意志及心念，造就前期有許多嘗試與探究，常因熱血而奮不顧身，但終究會逐漸認知到，已經不是一個人，而是一群人。如何讓組織化、制度化可逐步展開，並有效落實專業分工，有明確的願景及發展藍圖，才能讓組織發展穩固且持續成長。

• 發展期

約為組織成立四到六年，基本上已具有相當的知名度，許多邀約接踵而來，加上組織擴大，員工及關係人增加，創辦人不能凡事親力親為，部門合作、組織分工等認知的養成相當重要。知名度及影響力逐漸打開，慎選合作方及投資方也很重要。

▶建議：當團隊順利站穩第一哩，緊接著將面對更嚴酷的挑戰，這時領導者須深具企業家精神，不再是有多少資源做多少事，而是勇於為了未來大膽投入。當團隊從打天下走向治天下，大破造就組織陣痛，如此才有機會迎來大立，關鍵在於如何以制度規章為基礎運行，水平整合並與外部專業團隊合作，保有必要的協調能力，可謂至關重要。

• 成熟期

組織成立七到十年以上，已累積相當的經驗與能量，成為有在地影響力的團隊。此時會被期待從單純的實踐者，轉型成為區域間串聯的平台者，甚至開始培育後進，透過合作來進行在地知識的傳承。此時各式資源的比例應逐步調整，並從經驗建構可持續發展的模式。

▶建議：發展日趨穩定後，需思考如何降低公部門資源比例，並持續強化與企業、組織、機構，甚至可以登高一呼扮演領域或區域間溝通連結的平台，大膽領頭加大與不同團隊及品牌之間的合作關係，以求激盪出新的機會。最後在責任之下，持續倡議新的價值，並積極參與公共性組織，善盡資深者的社會責任。

給後進的行動指南

甘樂文創絕對是一值得學習及效法的案例，爬梳其完整發展經歷，也讓我們更清楚看見，一個團隊在歷經漫長發展歷程中，所會遭遇到的困難及過程中的轉折與限制，另一方面，也讓我們看到持續投入，不斷審視團隊在不同階段所面臨到的課題，且勇於任事，適時調整的必要勇氣。團隊發展常會面臨計劃趕不上變化，如何在落實制度化之餘，還能保有創業時期的彈性與韌性，是團隊永續的絕對關鍵。

以下嘗試從創辦人與關係人的角度進行分析，期待給創生後進一些經驗參考。

• 如果你是團隊創始人：

成為一個驅動者、感召者，更要一步步成為一位經營者，過程中需要有機會，有願景，但別忘了保持一定的彈性，從做中學，做中調整絕對必要。此外，沒有人是超人，碰到任何不足、不適應之處，應即刻找尋不同專業者學習及探討。關鍵思維就是持續推進，保有彈性，不忘初心。

• 如果你是相關關係人：

無論是要選擇投資標的，或是一起同行的行動夥伴，團隊領導者的個人特質，初心與行動信念絕對是第一個考量點，除此之外，團隊的凝聚力、對議題的掌握度，以及對後續發展是否有願景式的思考也無比重要。最後，彼此之間的理念，以及是否有互補性，也是必要的考量點。

• 合作時應留意、秉持的態度：

建立信任以及彼此「give & take」的權利與義務，需要在行動之前好好確認，以避免後續出現立場、認知有落差的情況。同理合作夥伴，並以議題為核心，發揮一加一大於二的可能，這也是需要彼此合作才能成就的絕對關鍵。

「如何成就一可長可久，穩健又得以續存的創生團隊？」

或許經過這樣的爬梳與探討，我們依舊沒有找到確切的答案，但可以確定領導者的個人特質相當重要，懷抱熱情，具備韌性、社會情懷及願景，並藉由高執行力持續推動。雖然在過程中會遭遇困難，但總能關關難過關關過，持續前進，也創造出相當的影響力。這也是一支發展十年以上的隊伍，該有的規模及影響力，期待未來能有更多團隊朝著這樣的目標邁進。

*本文作者：林承毅

▍台灣地方創生生態系 深度訪談報告

微笑台灣持續挖掘關於創生的落地行動，解析地方創生生態系。地方創生被列入國家安全戰略層級計畫，已邁入第五個年頭之時，我們訪談了不同階段的三個團隊，及其重要關係者，深度分析成長樣貌和面臨挑戰，期待可以成為有志行動者的借鏡。▶▶▶ 台灣地方創生生態系 深度訪談報告

*責任編輯：沈若瑄